为什么有些身价不菲的CEO被频频调换滴丸机

为什么有些身价不菲的CEO被频频调换

为什么有些身价不菲的CEO被频频调换 2011年12月10日 来源： 　　成功企业和一般公司的差别在哪？一个成功的CEO和一个常遭受挫败的CEO的差别在哪？一句话，执行。

查兰，这位世界排名第二的商业“教练”，也是顾问中排名第一的大师。他的排名尤在迈克尔-波特，约翰-波特之上却淡泊名利，在《执行》书出版之前，鲜为大众所知，但在全球大企业的董事会圈子里享有盛名。他亲眼目睹了各种各样公司的上层运作，其中既包括新兴公司也包括行业巨头，当然他看到的并不是一片大好风光。他给公司的高级执行官、董事会作顾问，他的客户包括通用电器，福特，杜邦的首席执行官们，如杰克-韦尔奇。他和Larry Bossidy完成的著作书就取名叫《执行：完成任务的学问》。在《商务战略》杂志的访谈中，查兰与大家分享了执行的真正含义及如何把执行融入到公司策略中去。

“一些商业管理的名记者们曾认为，商业环境如此瞬息万变，战略计划几乎成了空谈。变化如此快速，您是不是也认为“做”比“制定计划”更重要呢？”

我并不认为说制定战略计划是毫无意义的，但现在更重要的的确在于这个计划是不是一个“行动计划“。如果你的设想不正确，再辉煌的战略计划也将无法实现，尤其当你不确定是否选择了合适的人在合适的地方来实现计划。除非你能看到了公司执行某个计划可能性，否则你制定的所谓计划写都没必要写下来。一旦路线正确，你必须使公司及员工能立刻适应这种变化。

关于所谓战略计划，我们听到的最多的批评是会议沉闷冗长，报告又长篇万语、再加上内部的官僚作风。这样的现象在美国企业中是否还是很多？

这样的事太多了。很多看上去的努力就是为了复杂而复杂。一份商业战略计划可以长达50页，任何一个相关的人都应该能够把它归纳成一页纸，或者能在20分钟内就阐述完毕。核心构架是什么？如果经理人们都不能够提炼出要点，那么投资商、市场分析员、消费者又怎能弄得明白？

投资者们是不是对于长期的战略发展越来越没有耐心，也越来越不愿意来投入发展一些长期计划？

形势早已经不允许公司说这样的话：“我们的战略计划需要点时间来创造效益。”成功不是可以一年一年来衡量的。一个公司可能在已经赢得或是失去市场份额之后，才如梦初醒般意识到什么是“导火线”。现今，区分一个公司与它竞争者之间好坏的标准更多地在于执行的能力。没有执行能力的领导者再没有顺风船可以坐了。为了获得短期的利益或者达到长期的目标，执行都应该被根深蒂固地融入到公司的战略计划中，融入到战略目标中，融入到企业文化中。

领导者应当如何参与到在实现季度目标和年度目标的日常运作中去？

一个领导不能只高高在上地发号指令就想做好事情，也不能只是一个宏伟蓝图的想象者。越是高层的领导越应该深入地参与到以下三个方面的工作中去：选择其他的领导伙伴，制定策略的导向及管理运作。无论组织的规模如何，这三件事都应该由领导者亲历亲为。

在实际的战略规划过程中还应该包括哪些人员？

企业领导们理所当然必须参与战略计划的开发，但是这项工作同样离不开将会和战略计划朝夕相处的员工们。一线的员工熟知企业环境和组织能力。他们知道哪些是组织的竞争障碍，而这些是高层管理人员考虑不到的。他们能找到富有创意的解决方案，而这也是只有真正了解生产流程的人才能做到的。开发战略计划由团队集体合作来完成，由一个指定的领导者来监控整个过程，每个人都会从这个过程中受益匪浅，学到很多东西。这也是企业领导内部人才开发的最佳方法之一。

一旦战略计划通过并就位之后，我们还应该做些什么？

首先，战略计划中要平衡短期事宜和长远目标。战略计划不能做成一个厚厚的文件夹放在书架上积灰。这也是为什么要让那些将来要执行计划的人参与计划制定过程的原因。实施战略的时候，这些执行人员就会迅速了解哪些会很管用，哪些需要调整。他们脑子里都非常清楚战略目标，能帮助管理层根据任何新环境的要求做适当的调整。大部分战略失败的原因主要是因为没有处理好短期内和中期内的一些事情，或者是这些战略制定的太死板不能适应实际工作。

在整个计划问世之前是否应该进行一个战略评估？

这要看战略是如何做出来的。在很多公司里，战略评估是一个枯燥乏味的事情，根本没有任何实质性的意义，只是枯燥地讨论一些数字，没有任何创意，讨论也没有结果。战略评估应该是一个非常活跃的过程，经理们可以检测各种战略假设的可行性，并且忠实地评估整个计划的前景。这个计划符合市场现状吗？符合我们的实际能力吗？我们所追求的理念是否已经超出了我们的能力？这些理念能赚钱吗？这些问题的答案也许不是肯定的，有时候也不太礼貌，但是在决定运用资源之前我们必须回答这些问题。

有些计划陷入了地盘之争，尤其在预算这一项上。制定预算的过程到底多么重要呢？

只有能反应市场现状的预算才是真正

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